透過「企業創投」發展新事業之優勢與考量

　　依Pitchbook統計顯示，全球新創企業之被投資金額在2011~2019年超過USD 1.37兆元。其中，有超過半數的投資金額係由企業所認購參與。該項數據反映，全球對於新創企業如何貢獻新一波經濟成長動能具有高度期待，也透露企業積極透過參與投資新創企業，加速達成新事業發展、本業成長或企業轉型等策略目標。其中，企業創投（Corporate Venture Capital，以下略稱CVC）即扮演相當重要角色。按照經濟部中小企業處統計，即便2020年受到Covid-19疫情衝擊，惟全球企業創投仍投資各領域新創企業達USD 731億元。突顯全球在短期內受到地緣政治、疫情風險影響下，仍持續布局中長期競爭優勢與開發新事業成長機會。

一、何為「企業創投」，又為何需要「企業創投」？

　　創投（Venture Capital）在全球已行之有年，在中國又有風險投資（或簡稱「風投」）之稱。顧名思義，該模式主要透過投資在風險相對較高的項目，以取得相對較高之財務報酬。所承擔之風險來源又依新創企業發展階段而言不同，舉例來說：

　　（1） 種子階段：商業模式發展性、是否具備一定市場規模與目標客群等。

　　（2） 創建階段：技術落實商品化階段可行性、經營團隊穩定性等。

　　（3） 擴張階段：技術有成為市場主流之潛力（潛在競爭對手）、具規模化效益等。

　　對於創投的投資者而言，主要藉承擔上述風險來源取得較高財務報酬，本質上係屬財務型投資人。而本文所述之企業創投（CVC），除財務報酬之外，投資新創企業尚有以下策略意涵，故一般亦會將企業創投歸為策略型投資人。

　　（1） 策略目的主要為探尋對產業具高度顛覆性、創新之新興商業模式、產品及服務。

　　並且，從評估新創企業之過程中，取得投資新事業機會或潛在新事業發展選項。

　　提升中長期企業營收及獲利成長動能。

　　（2） 對企業既有核心組織（本業）而言，評估新創企業同時，也透過外界的創新衝擊，

　　來測試既有核心競爭優勢（test）、或探尋轉移核心（shift）機會點。

　　（3） 取得具創新力之經營或技術團隊與人才。

　　一般而言，企業在常態性經營環境下，擅長於「漸進型創新」也就是「持續改善（KAIZEN）」。換句話說，在不脫離原有經營基礎情況下，逐漸調適外在總體環境變遷、產業發展循環、潛在競爭對手崛起等衝擊，並藉此建立因應對策與企業內部資源之重新配置。上述手法，過去雖有助於企業經營穩定性及可預測性。但隨著經營環境的波動性加劇（volatile）、不確定性升高（uncertain）、考量因素的複雜度增加（complex），以及發展能見度高度模糊（ambiguous）。全球民生必需品龍頭企業P&G前集團主席Robert McDonald將此四大特性，借以軍事術語「VUCA」描繪之。因此，（1）如何在VUCA時代克服組織慣性、（2）用全新視野探尋新事業發展契機、（3）因應市場動態需求，合理及客觀評估既有商業模式與本業經營在新經營環境下，是否尚具發展優勢與競爭力，即是企業在規劃成立企業創投或新事業、策略投資部門可考量之策略目標。簡言之，企業創投如同公司的前鋒部隊，既有偵查蒐集情報功能、也有可依戰場情勢而迅速發動攻勢的優勢，即便效果不如預期，投入成本也相對在可控制範圍，不致全盤皆輸。

二、組織慣性對新事業發展之潛在影響，及企業創投可扮演的角色

　　一般企業進行新事業發展，大致上須經歷以下階段：（1）前期研究、（2）綜合企劃與評估、（3）發展模式選擇、（4）損益試算與財務規劃，以及（5）定義後續重要管理指標及追蹤。對公司而言，上述階段通常各別由綜合研究單位、研發單位、經營企劃單位、財務單位、事業單位、生產及製造單位、行銷單位等進行，最後由統籌單位彙報高階經營團隊決策（或由高階經營團隊Top-Down後續展開方向）。本文試以Tesla （特斯拉）為例，說明執行長Elon Musk如何運用傳統汽車產業之組織慣性，迅速發起汽車產業革命，並在未來智慧移動產業 （亦即兼具聯網「Connectivity」、自動駕駛「Autonomous」、共享「Sharing」與電動車「Electrification」）取得一席之地。

　　傳統汽車產業公司進行管理決策時，大致上由安全、品質、性能及成本等四大構面取得最適解（optimization）。也就是說，上述四個因素的交集就是傳統車廠及供應鏈進行內部資源配置的隱含價值觀與邏輯。其中，又以安全性為首要考量。對於新進業者而言，沒有足夠客戶群、道路實測紀錄，以及因為「量變產生質變」的演進過程，就無法有更具體的實績累積品牌信譽，以及確保用戶安全性，無疑是「蛋生雞、雞生蛋」的迴路。而既有傳統車廠憑藉著累積數十年甚或百年品牌聲譽，持續

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