經營好客戶，連魚都知道 擺脫規模盲點創新型小客戶也有大潛力
記住過去的事情，據此調整未來的行為，這種能力不是人類所獨有，許多生物都具備這種不可思議的認知技能。根據作者強納森(Jonathan Balcombe) 在《魚，什麼都知道》書中的分享，每條清潔魚都有眾多客戶，牠們在心裡存了一份龐大的顧客資料庫。小小的清潔魚，腦袋裡可以記得100 多位客戶，記得牠們的喜好，並且優先游向互動良好的大魚或久未清理的魚。
清潔魚懂得選擇哪個客戶更划算，牠們利用種類、時間、個體3 個記憶維度來建立情境記憶。一項在大堡礁展開的研究發現，一條裂唇魚平均每天會給2,297 個客人提供清潔服務，就算是如此忙碌，裂唇魚依舊能夠記住服務的時間長度，假如一條鱗魨錯過了上一次的清潔，那麼清潔魚很可能會優先為牠服務，因為這位客人身上已累積了更多寄生蟲。強納森對於動物的共生關係頗有見地，生動地闡述其間最複雜、最微妙的社交系統：「隨著時間的推移，生物逐漸具有個性、記憶以及辨識其他個體的能力，也就具備了能進行更複雜互動，亦即能建立長期社會契約的條件。」
洞察顧客需求的台灣首富
清潔魚就像是生物界當中的王永慶，懂得提供好的產品及服務，懂得照顧好的顧客才能生意興隆，懂得依據時間長短來調整服務策略，才能創造卓越的顧客體驗。王永慶何許人也？年輕的讀者可能不是很熟悉，王永慶是早年最為人熟知的台灣首富，創業初期從事的是開米店的小本生意，後來其所領導的台塑集團在1980 年代成為台灣的龍頭企業，由小看大，見微知著，就算只是開在陋巷裡的小米店，王永慶就已經充分展現出經營的長才，他善於根據市場現況開發出獨特的商品，同時針對顧客潛在需求提供貼心服務。
同樣是開米店，如何讓顧客願意上門是大問題？首先，王永慶觀察顧客使用產品遭遇到的困境，並思考出能夠有效解決問題的新產品。由於當時稻穀收割及加工技術比較落後，市售白米往往混雜著米糠及砂石等小物件，家庭主婦在煮飯前總要花費許多功夫進行清洗，相當的不方便，然而，面對費心費力的狀況大家卻習以為常，見怪不怪。
卓越有成的企業家懂得針對潛藏問題提出獨特的解決方案，於是王永慶帶著2 個弟弟一起篩撿白米中的雜物，澈底解決家庭主婦使用產品所面臨的痛點，如此貼心的舉措，幫助米店建立起一傳十、十傳百的好口碑，使得本來並不起色的生意日益興隆。
當年顧客親自上門買米是常態，王永慶卻能化被動為主動，每當顧客的米快要吃完就適時補上適量的米到家裡，如此便利的服務深受顧客喜愛，生意自然是做不完。原來送米給顧客的時候，細心的王永慶就會記錄這家人米缸的大小，有幾個大人，有幾個小孩，以及白米消耗的速度，而後根據所取得的資訊推估下次送米的時間。
做生意要學王永慶，要學清潔魚，要根據服務時間的長短建立起適切的互動關係，進而打造長期社會契約的善性循環。
只在乎客戶規模大小的盲點
清潔魚優先服務互動好的大魚，企業界似乎遵守同樣的生態規律，大客戶人人都愛人人想搶，然而要記得互動好的前提與原則。有些大客戶特別難應付，業務人員可能要削價競爭才能取得訂單，更嚴重的是大客戶的付款條件嚴苛，由於擁有比較強的議價能力，驗收期間長達90天，貨款票期180 天以上是常態，遇到經濟情況欠佳，廠商緊抱現金，貨款甚至有拖過一年的可能性，當然這個現象是比較少見的。
就算產品已收現金入袋，後續大客戶依舊可能帶來新的苦難，例如，使用單位不斷地針對產品及服務提出不合理的要求及抱怨；或者原先配合的窗口離職沒有做好交接，不得不進行額外的免費教育訓練；或者客戶組織內部兩派發生爭鬥，結果其中一方拿供應商出氣，道理很間單，因為這個供應商是另一個派系採購進來的。整體來說，大客戶的企業文化越是嚴苛，組織生態越是動盪不安，供應商的日子就越是難過。
溝通互動狀態不佳的客戶是壞客戶，雖然帶來營收增加，表面看起來有助於帶動利潤的增長，然而，仔細盤點銷售過程的高額拜訪成本；應收帳款回收的困難與拖延；售後頻繁的教育訓練；顧客不當的抱怨與叫修，如果扣除背後這些無形看不見的費用支出，經理人將發現互動不好的大客戶是壞客戶，佔用大量的服務人力與資源，拖垮公司正向的利潤增長。
問題就出在多數企業並沒有深究每張訂單背後的隱形成本，沒有區分好客戶與壞客戶，孰不知壞客戶帶來的是壞利潤，簽約的當下看起來有賺頭，真正分析起來卻是只賺取微薄的利潤，甚至有可能是負利潤，盲目無差別地追求大客戶是相當愚蠢的策略行動。
因此，區別好客戶與壞客戶就顯得相當重要，首先要建立正確的認知，不是所有的營收都能帶來利潤，根據管理界盛行的柏拉圖原則，所有的利潤中有80% 很可能是由20% 的客戶創造，其中60% 的客戶只能創造微薄的利潤，最後20% 客戶帶來的則是負成長的壞利潤。
當然運用80/20 法則區別客戶只是大原則，關鍵是要用更長遠的視角來解析客戶的利潤圖像，藉此與個別客戶發展出合適的互動關係，做法很簡單，那就是鎖定20% 的好客戶建立長期社會契約關係，至於其他80% 只能帶來微薄利潤的客戶要設法轉換現有運作的商業模式，絕對不能任由錯誤的顧客關係侵蝕好不容易建立起來的經營基石。最常見的現象就是前面提及的大客戶謬誤，以為採購規模大的就是好客戶。
此外，我們很容易過度重視客戶現在的價值，卻忽視客戶長期發展所帶來的未來價值，其中最值得特別留意的是創新型客戶，這一類客戶願意在早期接受新科技、新產品、新服務，願意配合公司進行未來目標及策略的探索，開發新市場及新產品是長遠的投資不能單純用現階段的營收與利潤來衡量。
鎖定好客戶不能完全靠直覺，配合理性思考及數據分析，比較能夠獲得正確的論述，最好從現有價值、忠誠度、發展潛力的三個面向進行思考，如果從單一面向來衡量很容易做出錯誤的決斷，最後導致公司人力及資源的配置失衡。
別輕忽創新型小客戶的大潛力
創新型客戶很有可能是小公司，初期下的訂單規模小，因此，很容易為業務單位所忽視，還有小公司可能處於初創階段，營運及財務狀況比較不穩定，甚至可能處於虧損的狀況，沒有眼光的經理人可能因此決定與該公司斷絕往來。
面對目前規模比較小的客戶不能只看現有訂單所帶來的利潤，表現卓越的經理人不至於如此短視，他們會視察客戶領導人表現出來的企圖心與執行力，以及整體團隊展現出來的前瞻思維、鬥志、士氣，而不是單單只從財務的角度來衡量這個客戶的未來發展。
如果客戶團隊能夠精準掌握市場需求脈動，同時又具備實現產品解決方案的堅強技術能力，此時，就算這個小客戶目前的財務狀況不甚理想，身為公司領導人要展現大格局的思維能力，勇敢的把符合未來前瞻發展策略的小客戶納入長期培養的業務名單當中。
回首30 年前，1995 年， 輝達(NVIDIA) 是剛創立2 年的小公司，執行長黃仁勳是30 歲出頭的年輕人，當時輝達由於開發出來的第一代顯示卡NV1 市場銷售不佳，深陷財務危機，隨時有可能破產，不得不將公司規模由100 多人縮減到30 多人。
黃仁勳陷入進退維谷的困境，不但技術落後其他業者，產品與微軟系統不相容，整體產品的架構設計出現錯誤，面對日本廠商SEGA 遊戲顯示卡的開發合約，無論履約與否都是死路一條。繼續開發不符合市場趨勢的產品顯然不合理，如果不繼續開發就無法取得貨款，最終將因資金耗盡而倒閉，如果不是客戶SEGA破例慷慨大度的支付全額貨款，輝達恐怕很難安然度過公司歷史上的第一個難關。
輝達：
未來我會是你們最大的客戶
這是最壞的時刻，也是最好的時刻。套用知名小說《雙城記》的名言，輝達就是在這最壞的時刻與台積電展開第一類接觸，建立起未來美好時刻的啟動點。根據輝達官方網站的公開訊息，該公司在陷入第一個死亡低谷的同年，黃仁勳寫信給張忠謀詢問台積電能否能幫輝達生產第一款晶片。當時台積電剛創立6、7 年，張忠謀接到來信後回電給輝達，接到電話的人正好是黃仁勳，聽到張忠謀自我介紹說：「 I am Morris Chang.」時，黃仁勳立馬對旁邊大叫說：「噓！安靜！張忠謀打給我耶！」
這通歷史性電話是2 家公司長期夥伴關係的開端，自此，台積電便沒有缺席過輝達的重要里程碑，台積電為輝達生產兩款首見暢銷的繪圖晶片RIVA 128 及 RIVA TNT；2011 年，台積電生產了輝達第10 億個晶片；2017 年，台積電為輝達出貨了近600 萬個12 吋晶圓。
黃仁勳曾經在2 家公司慶賀締造兩億顆繪圖處理器出貨新紀錄的聯合記者會上說：「台積電是與我們的企業文化與價值非常吻合的好夥伴：我們都專注於開發領先的科技、專注於精密的執行、重視夥伴的精神以及擁有創造產業與眾不同價值的熱情。」雖然輝達曾經短暫超越微軟成為全球市值最大的公司，然而，在發展的過程中並不是完全順遂，歷經多次的經營低谷，尤其是剛創立的前10 年，輝達的財務狀況並不是很寬裕。
曾經擔任台積電財務長的張孝威在自傳中回憶起與黃仁勳交手的過程。那時1998 年他剛進入台積電，發現矽谷有家客戶下單持續增加，而且產品頗受好評，但卻經常延遲付款，積欠的貨款已經累積數百萬美元，於是張孝威利用到美國出差的機會親自拜訪，這家客戶的負責人在接待張孝威的時候提出延長付款期限的要求，當時張孝威的回答是：「即使是延長付款期限，也必須設定信用總額的上限。」
沒有想到該名負責人以極度自信的口吻回應：「請你們不要這樣對待我們，因為，將來我們會是你們最大的客戶。」這個故事講的就是輝達，接待張孝威的霸氣執行長自然是黃仁勳，距離1998 年已經過去25 年，雖然黃仁勳尚未完全實現自己說出口的話，不過根據台積電2023年的財務報表，去年該公司最大客戶貢獻175.2億美元營收，達到25% 的佔比；第二大客戶貢獻77.3 億美元營收，達到11% 的佔比，由於台積電並未在財報中揭露客戶名稱，因此，根據法人的分析與推估，台積電的前2 大客戶應該分別是蘋果及輝達。
台積電與輝達強強聯手共生演化
海洋中，充滿著各式各樣的付出與獲利的共生演化關係，例如，裂唇魚與石斑魚，一方獲得營養，另一方獲得健康，共生的定義是：2 種不相似生物體之間，長期緊密的交互行為。
市場中，台積電與輝達的共生演化值得我們細細思量，2 家公司不是單純的交易行為，彼此是長期緊密的策略夥伴，共同打造出茁壯的AI 生態圈，張忠謀與黃仁勳的關係並不局限於生意的往來，而是相知相惜的事業夥伴及真誠好友。
黃仁勳在張忠謀退休家宴中感性的說出自己的內心話：
Morris，你的職涯是一幅傑出的作品，有如貝多芬的第九號交響曲。你對晶圓代工的遠見，雙贏的長期夥伴哲學，以及「跳火圈」般的卓越執行力，如此的領導精神讓台積電成為所有客戶都能倚賴的基石。
輝達最終是否會成為台積電最大的客戶我們不得而知，不過可以確認的是以目前輝達在AI 供應鏈的強大佈局力量，台積電勢必得加快擴充產能的腳步，才能追趕上AI 晶片強勁的成長動能。擁有像輝達這樣的好客戶是一件幸福的事，2024 年3 月，黃仁勳在年度GTC 大會提出成為「AI 界台積電」的策略目標，希望推出一系列的軟體及解決方案，協助企業及開發者更容易將AI 系統部署到事業當中。
展望未來，台積電將與輝達強強聯手，相信除了提供更高效能的硬體設備，更將整合應用框架、雲端工具、智慧財產、製程技術、設計服務等事業夥伴的技術與資源，共同形成強大無比的跨領域AI 生態圈。
人類懂得使用工具，掌握的記憶能力及認知能力自然是清潔魚比不上的，何況現在我們擁有AI 這項強大的工具，企業更容易運用數據找到適合共同發展未來的好客戶。然而，在此要特別提醒經理人的是，不要只看眼前的利益，不能只在乎客戶規模的大小，更要從商業模式、策略佈局、文化價值、產業生態等更遠大的格局來發展客戶關係，方能有效擴大利潤槓桿的效果。
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